LÃNH ĐẠO CẦN CÓ NHỮNG KHẢ NĂNG GÌ?

Linh Anh (theo Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, HBR)

Để lãnh đạo với sự khôn ngoan thực tiễn là điều không hề dễ dàng. Một nhà lãnh đạo có tri thức thực hành phải đưa ra đánh giá và hành động trong khi mọi thứ thay đổi liên tục. Đồng thời anh ta phải xem xét điều gì là có lợi cho xã hội mặc dù việc xem xét đó có thể bắt nguồn từ các giá trị và nguyên tắc cá nhân.

Để có được tri thức thực hành, người lãnh đạo cần có 6 kĩ năng cơ bản sau đây:

Khả năng đánh giá đúng sai

Các nhà lãnh đạo có tri thức thực hành sẽ nhận thức rõ điều gì là tốt trong từng trường hợp và làm theo nó. Đương nhiên việc tìm kiếm lợi nhuận, mang lại sự giàu có tối đa cho cổ đông chính là việc tốt. Tuy nhiên, người lãnh đạo sẽ nhìn xa hơn; họ tin rằng họ nên hành động có đạo đức.

Những đánh giá của họ cần phải được các giá trị và đạo đức cá nhân soi đường. Nếu không có nền tảng giá trị, thì người điều hành không thể quyết định điều gì đúng điều gì sai. Chính giá trị cá nhân đã khuyến khích Shoei Utsuda, chủ tịch tập đoàn Mitsui & Co., đặt ra câu hỏi trước khi đưa ra quyết định: “Những gì tôi đang làm có tốt cho công ty và xã hội hay không?”

Các giá trị phải được hình thành từ bên trong mỗi cá nhân, không thể vay mượn. Đó chính là lý do tại sao câu hỏi được đặt ra nhiều nhất ở Honda là “Bạn nghĩ gì?” Điều này giúp khuyến lệ nhân viên thể hiện giá trị của chính họ trong mối quan hệ với các giá trị của công ty và xã hội.

Các nhà quản lý phải đưa ra đánh giá về lợi ích công chứ không phải về lợi nhuận hay lợi thế cạnh tranh của công ty. Như Tadashi Yanai, CEO của Fast Retailing, sở hữu hãng thời trang nổi tiếng Uniqlo nói: “Một công ty cần hòa hợp với xã hội, và hơn thế, muốn được thừa nhận, công ty đó phải đóng góp cho xã hội.

Người lãnh đạo cần nền tảng giá trị để phân biệt đúng sai.

Phần lớn các công ty thất bại đều là những công ty không thể duy trì sự cân bằng này. Mỗi người trước hết là thành viên của xã hội rồi mới đến vai trò nhân viên của công ty. Bởi vậy, nếu chỉ nghĩ cho lợi ích của công ty thì chắc chắn công ty đó sẽ thất bại.

Có nhiều cách để nuôi dưỡng khả năng đánh giá đúng sai. Thứ nhất là trải nghiệm, đặc biệt từ những tình huống phải đối mặt khó khăn, thất bại. Yanai thường xuyên gợi nhắc về những thách thức mà ông đã vượt qua: bị ngân hàng từ chối cho vay, bị các nhà buôn quyền thế o ép, dọa dẫm hay nhiều lần phải đối mặt với nguy cơ phá sản. Yanai thậm chí còn tự hào vì đã mắc nhiều sai lầm, và kể về chúng trong cuốn “Một lần thắng, chín lần thua” của ông.

Cách thứ 2 là ghi chép lại những nguyên tắc rút ra từ kinh nghiệm cuộc sống và chia sẻ chúng với mọi người. Sau nhiều năm kinh doanh, Yanai đã xây dựng 23 nguyên tắc, mà ông gọi là “linh hồn” của công ty. “Nếu không có linh hồn, thì công ty hay con người đều chỉ là những chiếc vỏ trống rỗng”. Một số chuẩn tắc của ông đề cập đến đạo đức như: đưa ý tưởng vào thực tiễn, khuấy động thế giới, thay đổi xã hội, đóng góp cho xã hội, khen thưởng sản phẩm tốt, trách phạt những hành vi xấu, yêu cầu đạo đức cao nhất trong kinh doanh và công việc…

Phương pháp thứ 3 là bền bỉ theo đuổi sở trường của mình. Điều này sẽ giúp CEO nhận ra những thứ đáng giá, đáng mơ ước và phấn đấu trong tình hình cụ thể. Utsuda, chủ tịch tập đoàn Mitsui & Co kể rằng ông từng là trợ lý cho cựu chủ tịch Tatsuzo Mizukami của Mitsui. “Khi tôi làm việc cho Tatsuzo, ông đã 80 tuổi. Tôi thực sự ngạc nhiên với những tiêu chuẩn mà ông theo đuổi. Ông chưa bao giờ đánh đổi các tiêu chuẩn đạo đức để thu lợi ích kinh tế”.

Cuối cùng, khả năng đánh giá đúng sai có thể được nuôi dưỡng nhờ hiểu biết sâu sắc khoa học xã hội như triết học, lịch sử, văn học và mỹ thuật. Quản trị thuộc về khoa học xã hội. Như chuyên gia tư vấn quản trị Peter Drucker đã nói: quản trị giải quyết các vấn đề cơ bản của tri thức, tự nhận thức, sự thông thái, khả năng lãnh đạo; quản trị cũng bàn về thực tiễn và ứng dụng thực tiễn.

Nắm bắt được cốt lõi vấn đề

Trước khi đưa ra một đánh giá nào đó, người lãnh đạo khôn ngoan nhanh chóng cảm nhận được điều gì ẩn chứa sau tình huống, tưởng tượng ra tương lai hay kết cục của vấn đề, và quyết định hành động để hiểu rõ những cảm đoán ấy. Chính sự khôn ngoan thực tiễn giúp họ có khả năng nhìn thấy được cốt lõi của vấn đề cũng như bằng trực giác có thể tìm hiểu được bản chất và ý nghĩa của con người, sự vật, sự kiện.

Soichiro Honda, nhà sáng lập của công ty sản xuất môtô số một thế giới Honda là một minh chứng ấn tượng cho khả năng này. Cách mà ông làm được minh họa trong bức ảnh treo ở cung điện của những người có thành tích trong ngành sản xuất ô tô (Automobile Hall of Fame) tại tiểu bang Michigan, Mỹ.

Trong bức ảnh, Honda có mặt tại một cuộc đua môtô, ông cúi người đủ thấp ngang với tầm mắt của tay đua bang qua với tốc độ tối đa. Honda chống một tay xuống đất để cảm nhận sức rung, tai lắng nghe âm thanh của động cơ. Đó là cách để Honda hiểu được “cốt lõi” của môtô.

Ông thường nói với những người kế nhiệm của mình: “Khi tôi nhìn vào một chiếc xe, tôi có thể thấy nhiều thứ khác. Tôi thấy mình nên làm thế này thế kia để chuyển động qua những đường cong. Tôi nghĩ về động cơ thế hệ mới. Tôi nghĩ, nếu tôi làm thế này, chiếc xe sẽ chạy nhanh hơn. Và cứ thế tôi nghĩ đến những quá trình tiếp theo.” Để hiểu được cốt lõi của vấn đề, sự vật, cần lưu tâm đến chi tiết và đòi hỏi sự kiên trì, bền bỉ. “Khi bạn có ý định làm một việc gì đó, bạn cần phải theo đuổi chúng đến cùng,” Yanai nói.

“Làm việc mà bạn tin chắc là hoàn toàn đúng đắn, tập trung vào các chi tiết nhỏ, và ghi nhớ những nguyên tắc cơ bản. Nếu bạn không làm được điều đó, bạn không thể chuyển sang bước tiếp theo. Bí quyết của thành công chính là thực hiện những công việc cơ bản một cách liên tục, bền bỉ.”

Nhận ra được chân lý phổ quát nhờ xem xét, nghiên cứu chi tiết, sự kiện cụ thể cũng rất quan trọng. Điều này đòi hỏi mối tương tác liên tục giữa trực giác chủ quan và tri thức khách quan. Đây cũng là cách mà Ratan Tata, chủ tịch của tập đoàn Tata Group chấp nhận ý tưởng về xe hơi 2.500 USD. Theo câu chuyện mà nhiều người biết đến, vào một ngày mưa gió ở Mumbai, Ratan Tata nhìn thấy cảnh một gia đình gồm cả bố, mẹ, con cái ngồi chen chúc trên một chiếc motor scooter (xe máy loại nhẹ, bánh nhỏ, đệm thấp).

Một chiếc xe hơi rẻ nhất thời bấy giờ có giá gấp 5 lần chiếc motor scooter, và đương nhiên, một gia đình gần như ở đáy của hình chóp thu nhập không thể mua nổi một chiếc xe hơi. Tata nhận ra rằng ngay thời điểm đó, những người thu nhập thấp sẽ mua xe hơi nếu công ty của ông có thể sản xuất những chiếc xe mà họ có đủ khả năng chi trả.

Để bồi dưỡng năng lực nắm bắt cốt lõi vấn đề, các nhà quản lý nên thực hành 3 thói quen mở mang trí tuệ (mind-stretching routines) sau. Thói quen thứ nhất là liên tục đặt ra câu hỏi cơ sở của vấn đề hay tình huống là gì. Ở Toyota, các nhân viên thường đặt ra câu hỏi tại sao ít nhất 5 lần để hiểu được căn nguyên của vấn đề.

Ở Honda, nhân viên phải đặt ra các câu hỏi “A, A0, và A00”. Câu hỏi A về các tình huống cụ thể ví dụ như “Động cơ này nên có mã lực là bao nhiêu?” Câu hỏi A0 về các khái niệm như “Có ý tưởng gì đằng sau động cơ này?” Còn câu hỏi A00 thì liên quan đến mục tiêu cần thiết của dự án như “Động cơ này để làm gì?”

Thói quen thứ 2 là học cách nhìn cả rừng cây và từng gốc cây cùng lúc. Hay như Toshifumi Suzuki, chủ tịch tập đoàn Seven-Eleven Japan đã nói, thì “Sẽ không hay nếu bạn chỉ nhìn thấy một cái cây mà không thấy mình đang đứng trước một khu rừng. Nhiều người nhận định sai trái rằng quản lý từng mặt hàng đồng nhất với việc quản lý một mặt hàng. Tuy nhiên, các mặt hàng trong kho cần được thay thế. Các nhà lãnh đạo không bao giờ được phép quên bức tranh lớn.

Thói quen thứ 3 kéo theo giả thiết xây dụng và kiểm tra. Ví dụ, nhân viên của mỗi cửa hàng Seven-Eleven Japan – trong đó có cả học sinh cấp 3 và những người nội trợ làm việc bán thời gian -có quyền quyết định đặt loại hàng hóa nào để bày bán trong cửa hàng của họ.

Bởi các cửa hàng của công ty sẽ phục vụ những đối tượng khách hàng riêng và cũng đối mặt với những tình huống khác nhau trong những thời điểm khác nhau. Các nhân viên của công ty không thể dựa vào những thói quen, luật lệ do trụ sở chính đặt ra.

Họ cũng không thể ngày nào cũng đặt những món hàng giống nhau với số lượng không đổi. Mỗi lần đặt hàng, nhân viên đều được khuyến khích xây dựng giả thiết về nhu cầu của khách hàng. Ví dụ khi đặt đồ uống, nhân viên phải dựa vào những hiểu biết của mình về nhu cầu của khách hàng địa phương và phải tính đến các yếu tố như thời tiết, lịch học, lễ hội địa phương hay sự cố mất điện…

(còn tiếp)

Nguồn: VEF.VN

Nhà lãnh đạo khôn ngoan

Linh Anh (theo Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, HBR)

Trong thời đại đầy biến động ngày nay, rất khó để có được người lãnh đạo khôn ngoan, sáng suốt. Nhân loại với tất cả nguồn tri thức của mình cũng không thể ngăn chặn sự sụp đổ của hệ thống tài chính toàn cầu.

Không một ai có thể ngăn chặn suy thoái kinh tế toàn cầu hay đảm bảo rằng các tập đoàn dẫn đầu như General Motors hay Circuit City không bị phá sản. Và ít ai nhận ra rằng con đường khôi phục lại nền kinh tế vô cùng khó khăn dù chính phủ các nước đã đưa ra các gói kích thích khổng lồ. Thực tế ở Mỹ và Nhật hiện nay tình trạng thất nghiệp, thiếu việc làm vẫn là vấn đề nan giải. Chưa bao giờ chúng ta cần đến sự lãnh đạo khôn ngoan như lúc này và cũng chưa bao giờ những người dẫn đầu khiến chúng ta thất vọng nhiều như thế.

Các CEO ngày nay cũng không ít người phải bất lực. Nhiều người trong số họ gặp khó khăn khi phải đổi mới công ty để bắt kịp với những thay đổi về công nghệ, đối tượng khách hàng và xu hướng tiêu dùng. Họ không thể phát triển các tổ chức toàn cầu thực sự có thể hoạt động xuyên quốc gia một cách dễ dàng.

Quan trọng hơn cả, việc đảm bảo cho con người vẫn giữ được đạo đức và các giá trị khác là thách thức khó vượt qua đối với các nhà lãnh đạo thời nay.  Những nguyên tắc đang chiếm ưu thế trong kinh doanh hiện nay khiến người ta đặt ra câu hỏi: “Tôi sẽ được lợi gì từ việc đó” chứ không phải “Điều gì tốt, đúng, công bằng cho tất cả mọi người”. Các nhà điều hành vẫn tin rằng mục tiêu của kinh doanh trước sau vẫn là lợi nhuận, và tham lam thì chẳng có gì là sai trái miễn là không bị phát hiện.

Những CEO ngày nay luôn phải lựa chọn giữa lý thuyết và thực tế của đạo đức kinh doanh.

Có lý do để lý thuyết và thực tế của đạo đức trong kinh doanh luôn cách xa nhau: đó là sự khác biệt lớn giữa những bài thuyết giáo về quản lý với những gì mà người đứng đầu đã làm. Phương Tây có một khuynh hướng triết học cho rằng nếu một học thuyết không có hiệu lực, thì chắc chắn thực tế có vấn đề nào đó.

Đạo đức của con người dường như ít được thể hiện hơn khi họ là thành viên của một nhóm hay tổ chức nào đó. Các cá nhân cư xử đúng đắn trong những tình huống thông thường có thể biến thành con người khác khi họ căng thẳng. Và những lý lẽ bào chữa kiểu như bạn làm thế là vì lợi ích của công ty hay không ai có thể biết được việc bạn làm thường dẫn đến những việc làm sai trái.

Rõ ràng có vấn đề trong cách thức đào tạo nhà quản lý ở các trường kinh doanh, công ty và các nhà lãnh đạo. Như giáo sư Bent Flyvbjerg đã chỉ ra trong cuốn “Vấn đề khoa học xã hội” (Cambridge, 2001), thay vì cố gắng mô phỏng khoa học tư nhiên, lẽ ra chúng ta nên đảm bảo các nhà quản lý sẽ đặt ra các câu hỏi như “Chúng ta đang đi đâu?” “Ai được, ai mất và bằng cơ chế quyền lực nào?” “Sự phát triển này có đáng mong đợi không?” và “Chúng ta nên làm gì?”

Để có thể ứng phó với vô số thách thức trên, kiến thức, hiểu biết của các nhà lãnh đạo trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Như cuốn sách The Knowledge-Creating Company (Công ty sáng tạo tri thức) mà chúng tôi xuất bản cách đây 16 năm đã khẳng định rằng chính tri thức mới là thứ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Các công ty đã và đang học cách để thu hút, bồi dưỡng và phân phối tri thức; làm chất xúc tác cho các cải tiến, đổi mới liên tục trong kinh doanh. Tuy nhiên, như chúng ta đã thấy, điều hành môt công ty sáng tạo tri thức là công việc không hề dễ dàng.

Tại sao kiến thức không mang lại sự khôn ngoan trong lãnh đạo? Vấn đề ở đây là nhiều nhà lãnh đạo không sử dụng tri thức một cách đúng đắn và số đông họ ‘trau dồi’ những tri thức lệch lạc.  Có 2 loại tri thức mà chúng tôi đề cập trong cuốn ‘Công ty sáng tạo tri thức’ là: tri thức ngầm và tri thức hiện. Các nhà quản lý có xu hướng phụ thuộc vào tri thức hiện, bởi vì tri thức hiện có thể mã hóa, đo đếm, và khái quát hóa.

Các công ty tại Wall Street nghĩ rằng họ có thể kiểm soát rủi ro lớn bằng cách sử dụng các con số, dữ liệu và công thức khoa học thay vì đánh giá các khoản cho vay riêng biệt. Tương tự đối với ngành công nghiệp ô tô của Mỹ, họ chỉ chăm chăm khuyến khích khách hàng về mặt tài chính thay vì tìm hiểu nhu cầu thực sự của khách hàng.

Chỉ dựa vào tri thức hiện khiến các nhà lãnh đạo gặp khó khăn khi phải đối phó với thách thức nảy sinh. Phương pháp tiếp cận ưu tiên lý thuyết, mang tính khoa học, suy diễn thường bỏ qua yếu tố ngữ cảnh và đòi hỏi đáp án mang tính phổ quát cũng như có khả năng dự đoán. Tuy nhiên, tất cả các hiện tượng xã hội trong đó có kinh doanh đều phụ thuộc vào bối cảnh, bởi vậy khi phân tích các hiện tượng xã hội phải xem xét đến mục tiêu, các giá trị và lợi ích của con người cùng với các mối quan hệ quyền lực giữa các cá nhân với nhau. Tuy nhiên, các nhà điều hành lại bỏ quên điều này.

Giới lãnh đạo sẽ tiếp tục phụ thuộc vào các phát minh, khám phá khoa học mới để giải quyết các vấn đề môi trường, năng lượng và đa dạng sinh học đang đe dọa toàn cầu. Và họ sẽ tiếp tục căn cứ vào các cải tiến công nghệ để xây dựng, phát triển hệ thống thông minh hơn. Tuy nhiên, không phải là vấn đề của riêng các tổ chức, công ty, việc kiến tạo tương lai phải là sự theo đuổi mục tiêu chung tích cực của đại đa số.

Câu hỏi mà các CEO cần phải đặt ra là: các quyết định của họ có mang lại lợi ích cho xã hội cũng như cho chính công ty của họ không? Công việc quản lý cần hướng tới mục đích cao hơn. Các công ty nên xem bản thân là những thực thể với nghĩa vụ mang lại lợi ích lâu dài cho xã hội. Nếu một công ty không mang lại các giá trị kinh tế cũng như xã hội, đương nhiên nó không thể tồn tại lâu dài.

Thêm vào đó, thế giới cần đến nhà lãnh đạo, người sẽ đưa ra những đánh giá, quyết sách quan trọng nhận thức được thực tế rằng tất cả mọi thứ cần phải đặt trong bối cảnh và bất cứ điều gì cũng có thời điểm riêng của nó. Quản lý vi mô cần phải kết hợp song song với xem xét vĩ mô, bức tranh lớn của tương lai nhân loại.

Trong suốt hơn 2 thập kỉ qua, chúng tôi đã nghiên cứu công tác lãnh đạo trong nhiều loại hình tổ chức khác nhau; giảng dạy về cách thức lãnh đạo trong kinh doanh, đặc biệt ở Nhật. Chúng tôi cũng phỏng vấn nhiều thế hệ lãnh đạo của nhiều công ty hàng đầu thế giới. Mục tiêu của chúng tôi là chỉ ra cách thức để các nhà lãnh đạo đưa ra các quyết sách mang tính hệ thống, giúp công ty của họ có thể hòa hợp thay vì xung đột với xã hộ. Nghiên cứu của chúng tôi cũng chỉ ra rằng việc sử dụng tri thức hiện trong lãnh đạo là chưa đủ.

Các CEO cần có loại tri thức khác thường bị bỏ quên, đó là sự khôn ngoan thực tiễn (practical wisdom). Khôn ngoan thực tiễn là tri thức ngầm đòi hỏi kinh nghiệm, giúp con người đưa ra các đánh giá đúng đắn và hành động dựa theo tình hình thực tế. Sự khôn ngoan ấy phải được các giá trị đạo đức dẫn đường. Khi các nhà lãnh đạo nuôi dưỡng, khuyến khích loại hình tri thức này trong tổ chức của mình, họ không những có thể tạo ra tri thức mới mà còn có khả năng đưa ra các quyết định sáng suốt.

(còn tiếp)

Nguồn: VEF.VN

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s

  • Nếu chúng ta không làm thì ai sẽ làm thay cho chúng ta?

  • Nếu chúng ta không làm bây giờ thì đến khi nào?

  • Liên lạc Ban Đại Diện THTNDC qua email thtndc@gmail.com

%d bloggers like this: